3個誤區(qū)

1、過多地去關注上司

很多管理者在管理的過程當中特別注意上司的態(tài)度、言語，其實這也沒有問題。但不要過多地關注，如果我們過多地關注上司的態(tài)度、心態(tài)，就會陷入對人的執(zhí)著，把心思花在琢磨領導上面，可能培養(yǎng)出來的團隊大多是溜須拍馬、阿諛奉承的人，而干實事的卻很少。

2、過多地關注局部

每一個部門只關心本部門的事，每一個崗位只關心本崗位的事，沒有去關心整個組織、整個企業(yè)其他部門或者全流程的效率是高還是低？所以，我們經?？梢钥吹揭恍┢髽I(yè)各個崗位的員工都忙得熱火朝天，但企業(yè)整體的效率卻很低。因為當企業(yè)發(fā)展到一定階段，個體的效率之和未必等于整體的組織效率。

企業(yè)規(guī)模越來越大，我們對各個部門，各個崗位的協(xié)同性要求就越來越高。所以，這個時候如果僅僅關注局部是不夠的。

3、過多地關注輸出和結果

“我要的是結果！”很多管理者在管理過程當中，以結果為導向，只關注結果，不關注過程。如果管理者一直高高在上，抱著“我是領導，我只要結果”的心態(tài)去做管理，結果肯定不盡人意。

3個關注

1、多關注客戶少關注上司

上司不是不需要我們去關注，領導不是不需要我們去溝通，而是要把關注的焦點從上司身上轉移到客戶身上。這個“客戶”是廣義的客戶，對于我們企業(yè)內部來講，每一個被你服務的部門、橫向部門、上下級都是你的客戶。

我們要用關注客戶的心態(tài)跟其他部門的人打交道，跟我們上下游的工序崗位打交道。其實，這就是我們要去關注真實的事情的需求，這個需求它是真實的、橫向的、即時的。

2、多關注整體

這個“整體”強調的是組織效率與組織效益。很多管理者沒有站在整體的角度去思考問題。比如，很多企業(yè)財務部門的流程，僅僅是站在控制財務風險，保證資金安全的角度去設計。有的時候，我們從成本、從安全的角度考慮，未必是對企業(yè)整體效率有幫助的。因為一個部門到財務部門請款的時候，它可能是用于研發(fā)，可能是用于提高生產效率，用于設備的改良。如果這個時候我們的財務請款的流程卡的太死，表面上看起來我們控制了成本，控制了風險，但從整體來看，我們扼殺了團隊的創(chuàng)造力，損害的是企業(yè)的整理效益。

再如，很多企業(yè)由車間自主安排生產，倉庫有什么物料就生產什么產品，哪個產品好做、單價高就優(yōu)先生產哪個產品，而不是根據(jù)客戶的交期要求、PMC制定的生產計劃去安排生產。表面上看，工人都有事做，甚至每個人的個體效率都挺高，但做出來的產品并不是客戶急需的，大量的半成品、成品堆積在倉庫，造成了巨大的浪費，企業(yè)的整體效率自然不會高了。

所以，管理者要關注整體，從一個企業(yè)的高度和整個部門的角度或者講社會的角度來看待我們這個企業(yè)，從企業(yè)的角度來看待我們這個部門，從部門的角度來看待我們這個團隊，從團隊的角度來看待我們這一個個體。

3、多關注過程而不是等結果

你可能會疑惑“上面講要關注整體，現(xiàn)在又要關注過程，這會相矛盾嗎？”關注整體是思維、流程設計上的思路，而關注過程則強調動作的落地、執(zhí)行。

在動作執(zhí)行的層面一定要落到細節(jié)當中去，在過程當中去較真，而不是在結果上較真。所以，佛法里面講“因上用力，果上隨緣”。我們要把握好當下每一個因，去隨緣每一個果。

結果是過程發(fā)生后形成的，過程一旦產生結果，客觀上我們無法再去改變。就像一棵水稻，當它長大成熟到秋天要收獲的時候，我們只有隨緣。但我們可以在種子上面下功夫，我們在種子的研發(fā)，在整個的培育培養(yǎng)過程當中精心地去關注，過程上較真，而不是執(zhí)著于結果。