故事：在俄國(guó)的一條道路旁，兩個(gè)人在忙活：一個(gè)拿鏟子每隔三公尺就挖一個(gè)坑，跟在他后面的另一個(gè)人，又把前一個(gè)人剛挖好的坑回填起來(lái)。如此反復(fù)的持續(xù)著，兩個(gè)人忙活的滿頭是汗。有個(gè)經(jīng)過(guò)的外國(guó)人看見(jiàn)了，很奇怪的問(wèn)挖坑人：“為什么你剛挖好坑，后面的仁兄就又把它回填起來(lái)呢？這樣豈不是白白耗費(fèi)力氣了？”那位俄國(guó)人抹了一把頭上的汗水，說(shuō)：“我們?cè)诜N樹(shù)。我負(fù)責(zé)挖坑，第二個(gè)人負(fù)責(zé)種樹(shù)，第三個(gè)人負(fù)責(zé)埋土，不巧的是負(fù)責(zé)種樹(shù)的人今天請(qǐng)假了。我們有自己的做事原則，我們不過(guò)是各負(fù)其責(zé)罷了?！?/P>

你聽(tīng)了這個(gè)故事可能會(huì)啞然失笑，說(shuō)故事里的俄國(guó)人真是死腦筋。先別顧著笑俄國(guó)人，朗歐企管發(fā)現(xiàn)這樣的故事在企業(yè)管理中也是時(shí)有發(fā)生的。

近段時(shí)間我在企業(yè)走訪調(diào)研的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)制定的流程往往在執(zhí)行的過(guò)程中會(huì)形成一個(gè)一個(gè)的“孤島”。比如，采購(gòu)部買(mǎi)物料，什么時(shí)候買(mǎi)回來(lái)，買(mǎi)多少，買(mǎi)回來(lái)的物料合不合格只有采購(gòu)部自己知道，人力資源部、生產(chǎn)部、PMC部、技術(shù)部、品質(zhì)部之間的流程相互不集成、不共享，形成了一個(gè)個(gè)“孤島”。

所以，在企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)表面上看起來(lái)都在按流程辦事，但真到出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，好像誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任。文中俄國(guó)人種樹(shù)的故事也許聽(tīng)起來(lái)像一個(gè)笑話，其實(shí)在很大程度上印證了企業(yè)當(dāng)中存在很多“孤島式流程”的現(xiàn)象。表面上看起來(lái)，挖坑的人和填土的人都沒(méi)有錯(cuò)，都在按流程辦事，都在做自己的職能職責(zé)范圍內(nèi)的事，卻不能真正解決問(wèn)題。

孤島式的流程是怎么形成的呢？我覺(jué)得從流程制定的時(shí)候，從整個(gè)流程設(shè)計(jì)的時(shí)候要注意以下四個(gè)問(wèn)題：

1、制定流程以權(quán)力為中心。

很多管理者在制定流程文件的時(shí)候，更多的是懷揣一種管控的思想：通過(guò)流程管控其他部門(mén)，管控下屬。我在企業(yè)走訪調(diào)研的過(guò)程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了許許多多這樣的流程，比如，PMC部門(mén)負(fù)責(zé)人制定的流程當(dāng)中體現(xiàn)的更多的是對(duì)采購(gòu)部的管控，對(duì)業(yè)務(wù)的管控，對(duì)生產(chǎn)的管控。管理者在制定流程的初衷就是通過(guò)流程達(dá)到管控人的目的，這種管控型的流程背后的深層次思維就是“以權(quán)力為中心”的思維在作怪。

你也許會(huì)認(rèn)為我們做流程文件不就是為了管控嗎？其實(shí)不然，企業(yè)設(shè)計(jì)流程文件的目的是為了更好地服務(wù)于客戶，服務(wù)于其他的部門(mén)和同事，這是企業(yè)孤島式流程形成的第一個(gè)問(wèn)題。

2、流程設(shè)計(jì)沒(méi)有責(zé)任主體。

很多流程都是跨部門(mén)的，而這些部門(mén)從行政級(jí)別上來(lái)講又是平行部門(mén)，當(dāng)流程中某個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候究竟誰(shuí)來(lái)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)來(lái)牽頭解決這些問(wèn)題，誰(shuí)來(lái)總負(fù)責(zé)優(yōu)化這些流程，誰(shuí)來(lái)總負(fù)責(zé)監(jiān)督這些流程的執(zhí)行情況呢？流程設(shè)計(jì)沒(méi)有責(zé)任主體，久而久之，流程也會(huì)變成“形式主義”。

3、流程粗而不精，全而不細(xì)。

我常說(shuō)，很多企業(yè)缺的不是流程文件的數(shù)量，而是流程文件的質(zhì)量和執(zhí)行。我去過(guò)很多企業(yè)，看到企業(yè)的流程文件一摞摞地?cái)[在文件柜里，很多老板、高管就跟我說(shuō)：“張老師，我們企業(yè)里面的流程文件很多，每個(gè)部門(mén)，每個(gè)單位都有具體的工作流程，但我們的管理還是一團(tuán)糟。”

問(wèn)題就出在這些流程文件都被“破壞”了，因?yàn)楣芾碚咴O(shè)計(jì)流程的時(shí)候大都“以權(quán)力為中心”，其次沒(méi)有責(zé)任主體，這樣就會(huì)導(dǎo)致第三個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)：流程粗而不精，全而不細(xì)。你以權(quán)力為中心，就會(huì)想著如何管控，哪里有失控點(diǎn)就又再制定相關(guān)的流程文件去管控它，所以流程文件越來(lái)越多。試圖通過(guò)管控好別人來(lái)滿足自己的工作需要，因此會(huì)導(dǎo)致流程很粗放，看起來(lái)很全面但細(xì)節(jié)上又沒(méi)有做到位。

4、流程的信息傳遞過(guò)程太復(fù)雜。

很多企業(yè)一個(gè)流程要執(zhí)行下去，需要經(jīng)歷很多個(gè)人簽字確認(rèn)。我曾經(jīng)在一家企業(yè)里面看到過(guò)，一名員工離職要經(jīng)過(guò)十幾個(gè)人審批簽字，一個(gè)一千多人的企業(yè)，辦理一個(gè)離職手續(xù)要經(jīng)過(guò)十多個(gè)人簽字，也許有人會(huì)講這是故意而為之，認(rèn)為這樣的設(shè)計(jì)可以讓想要離職的人望而卻步，或者自離，或者不敢輕易離職，但現(xiàn)實(shí)往往不是這樣的。

當(dāng)然，我舉的這個(gè)離職的例子，可能比較極端，但很多企業(yè)里面的物料申購(gòu)、異常處理、計(jì)劃下達(dá)等很多流程都是非常復(fù)雜的，當(dāng)信息傳遞的過(guò)程變得無(wú)限長(zhǎng)以后，就會(huì)像車(chē)間的生產(chǎn)線一樣，你的工藝路線很長(zhǎng)就意味著各個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)的幾率會(huì)很大，那也就意味著你的責(zé)任在不斷地分解。這樣就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，到最后大家好像都沒(méi)有責(zé)任，責(zé)任主體變成了老板。

這是我發(fā)現(xiàn)的孤島式流程產(chǎn)生的4個(gè)原因，這個(gè)是從設(shè)計(jì)的層面來(lái)講會(huì)出現(xiàn)的4個(gè)問(wèn)題，有了這4個(gè)問(wèn)題以后，我們就知道該怎樣去解決了，對(duì)應(yīng)的思路也有4點(diǎn)：

1.從管控型向服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變。

流程設(shè)計(jì)原來(lái)以權(quán)力為中心，管理者都試圖規(guī)范別人來(lái)滿足自己的工作需要，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，從管控型流程到服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變：我自己要做好哪些方面才能夠服務(wù)于別人。

比如，PMC部的流程應(yīng)該規(guī)定，如何能夠按時(shí)按質(zhì)保證物料回廠，物料能夠跟著計(jì)劃走；如何能夠滿足業(yè)務(wù)部訂單評(píng)審時(shí)候的交期；怎么樣能夠?qū)⒂唵螠?zhǔn)交率、將生產(chǎn)的計(jì)劃達(dá)成率提高，將生產(chǎn)的異常次數(shù)減少？這是PMC部流程里面應(yīng)該去規(guī)范的事情。

流程規(guī)范的是什么？規(guī)范的是重復(fù)的、穩(wěn)定的工作。當(dāng)進(jìn)入到流程管理以后，管理者更多的是要花時(shí)間去處理一些流程涉及不到的事情，比如，邊緣化的事情，生產(chǎn)異常情況等。

每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)責(zé)任人，每一個(gè)管理者在制定流程標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候都要想著你這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是約束本部門(mén)，約束自己，為其他部門(mén)、其他同事服務(wù)的。有了這個(gè)思想以后，我想長(zhǎng)此以往在工作當(dāng)中，你就會(huì)改變以權(quán)力為中心來(lái)制定流程標(biāo)準(zhǔn)的思維習(xí)慣。

2.流程文件要有主導(dǎo)人和主導(dǎo)部門(mén)。

一份流程的主導(dǎo)部門(mén)是哪個(gè)部門(mén)，主導(dǎo)人是誰(shuí)？一定要確定。確定主導(dǎo)人和主導(dǎo)部門(mén)以后，這個(gè)部門(mén)就是第一責(zé)任部門(mén)，這個(gè)主導(dǎo)人就是第一責(zé)任人，有最終的維護(hù)、修訂、優(yōu)化的權(quán)力。朗歐企管的老師們進(jìn)駐到企業(yè)以后做的很多流程卡上面都會(huì)有三個(gè)字，叫主導(dǎo)人或者主導(dǎo)部門(mén)是誰(shuí)？明確是哪個(gè)部門(mén)，哪個(gè)人來(lái)主導(dǎo)這個(gè)流程文件。

3.流程文件不在于多而在于執(zhí)行。

不要有一點(diǎn)點(diǎn)問(wèn)題就站在自己的角度上去規(guī)范別人，去做一個(gè)流程文件。很多企業(yè)的流程文件其實(shí)是過(guò)剩的，并不是流程不足，不足的是執(zhí)行，這是很多企業(yè)的流程化管理現(xiàn)狀。流程很多，但具體執(zhí)行了的沒(méi)有多少。我經(jīng)常講很多中小型企業(yè)，你的一級(jí)文件基本上5到10份就夠了，生產(chǎn)部有1份，PMC部有1份，品質(zhì)部有1份，技術(shù)部有1份，人力資源部有1份，業(yè)務(wù)部有1份，我覺(jué)得每個(gè)部門(mén)有一份一級(jí)流程文件就已經(jīng)夠了。一個(gè)1000人左右的企業(yè)估計(jì)真正可執(zhí)行、可操作的流程文件也就是二三十份而已，如果你能夠落實(shí)得好，二三十份就足夠了。

很多企業(yè)里面有六七十份流程文件，甚至一兩百份的大有存在，很多一摞一摞的流程文件擺在文件柜里面，只是為了應(yīng)付客戶驗(yàn)廠，為了給別人看，顯得企業(yè)的管理很規(guī)范，但最終對(duì)企業(yè)自身的管理有沒(méi)有幫助呢？大家心知肚明。所以，制定流程文件不要追求全，而要追求細(xì)，追求執(zhí)行到位。

4.做到流程的信息及時(shí)共享。

流程的宣導(dǎo)，流程的培訓(xùn)，流程的執(zhí)行信息要及時(shí)共享。朗歐企管強(qiáng)調(diào)稽查，反復(fù)的檢查，不斷地修訂，抓落實(shí)，每天做得怎么樣，流程的執(zhí)行情況怎么樣都清清楚楚。這種稽查，這種檢查就是在將流程的信息進(jìn)行共享。

我想針對(duì)產(chǎn)生孤島式流程的4個(gè)問(wèn)題有了這4個(gè)改善的思路和方法，按照這個(gè)原則去走，一定能夠打破孤島式的流程。具體的流程怎么做呢？朗歐的流程卡又是什么樣的呢？歡迎大家關(guān)注朗歐微信公眾號(hào)，我們的工作人員會(huì)發(fā)一些參考的模板給到大家，以供大家參考（在朗歐企管微信公眾號(hào)回復(fù)“流程卡”獲取朗歐流程卡范本）。在我的新書(shū)《管理是藍(lán)海：向精細(xì)化管理要效益》中也提供了“企業(yè)如何設(shè)計(jì)切實(shí)可行的流程制度”的解決方案、詳細(xì)步驟。

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