橫向管控讓問題無處可藏！云南蘭盾門業(yè)橫向管控體系的建立

一、項目進(jìn)程

1、2015年8月14日朗歐企業(yè)管理咨詢專家老師進(jìn)駐云南蘭盾門業(yè)

2、2015年9月1日向總部陳述調(diào)研報告

3、2015年9月12日向企業(yè)方陳述調(diào)研報告

4、至2016年4月20日，共262天（含節(jié)假日）

二、策劃思路

橫向管控與朗歐管理思想：通過讓各個作業(yè)單位之間進(jìn)行實時問責(zé)，讓每個人跟問題之間等距離。

為什么要推行橫向管控？

橫向管控活動的開展主要針對目前中小企業(yè)存在以下的核心管理問題：

核心問題一：

目前中小企業(yè)大多實行的是縱向制約：由領(lǐng)導(dǎo)直接檢查下屬的違紀(jì)違規(guī)行為，由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行制約。但領(lǐng)導(dǎo)的精力有限，領(lǐng)導(dǎo)管理往往比較粗放，無法面面俱到，容易造成下屬與領(lǐng)導(dǎo)對立，員工與公司對立；

核心問題二：

企業(yè)雖設(shè)有PMC部、品質(zhì)部等橫向控制部門，但卻沒有充分起到橫向管控作用，沒有將具體事務(wù)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)分開；

核心問題三：

流程制度的推動和固化過分依靠領(lǐng)導(dǎo)，廣大員工沒有積極性，無法讓員工互相管理，從而使領(lǐng)導(dǎo)從具體的事務(wù)中脫離出來

橫向管控是由員工與員工、上下工序、平行部門之間對違紀(jì)違規(guī)行為進(jìn)行檢查和制約的管理方法；讓每一個員工都能自動自發(fā)的對流程進(jìn)行維護(hù)，解決管理者監(jiān)管不到位的問題；員工不敢違紀(jì)違規(guī)，時間一久就逐漸養(yǎng)成按制度流程，按規(guī)定做事的習(xí)慣；

三、動作實施背景

1、朗歐老師通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分管理人員都是服務(wù)于公司5年以上的老員工，在管理方面融入的人情化、關(guān)系化、面子化太多，企業(yè)管理的公平性與合理性失真，員工抱怨、得過且過的思想與日俱增。

2、企業(yè)的制度與流程在變革之前幾乎處于空白狀態(tài)，既便是制定了制度與標(biāo)準(zhǔn)，由于沒有“三要素”的支撐，執(zhí)行時間非常短暫，轉(zhuǎn)瞬即逝。

3、管理人員心中都有各自的標(biāo)準(zhǔn)與原則性，但是這種標(biāo)準(zhǔn)與原則性大部分都是以個人為中心產(chǎn)生的，都有利我的、固執(zhí)的因素在里面。

4、變革開始后，工廠新成立了稽查部，由稽查員對工廠進(jìn)行專項稽查，管理人員熟悉了稽查工作，但往往把執(zhí)行看成是稽查的事，隨著流程制度、流程卡的逐漸增多，單靠稽查部的力量來督促已不能夠確保標(biāo)準(zhǔn)價值的最大化，因此朗歐企管項目組老師同企業(yè)方老板溝通在工廠全面推行橫向管控。

四、動作思路和具體內(nèi)容

①稽查機(jī)制的建立；

1、變革前的工作習(xí)慣和問題

a、工廠對失控點的管控一般是行政式的通知或是有標(biāo)準(zhǔn) 、無責(zé)任、無制約的規(guī)定，由于缺乏制約機(jī)制，大家都沒有真正動起來，執(zhí)行力和執(zhí)行效果大打折扣；

b、管理人員工作是靠感覺，憑經(jīng)驗進(jìn)行，沒有約束機(jī)制，沒有責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識，工作上的扯皮現(xiàn)象作為常態(tài)在企業(yè)長期存在；

2、變革后的做法

小結(jié)：

通過對全員稽查的宣導(dǎo)、稽查員對流程制度、流程卡的檢查及對全員變革熱情的調(diào)動，并隨著變革的深入和專項稽查的穩(wěn)步推進(jìn)，為橫向管控活動的開展創(chuàng)造了一個良好的前提條件。

②橫向稽查教育活動的開展及前期動作的導(dǎo)入;

1、變革前的工作習(xí)慣和問題

a、橫向管控對企業(yè)方來講是個陌生的詞匯;

b、部門之間的協(xié)調(diào)性、人員配合度低下，出現(xiàn)問題后，部門人員之間的相互抱怨，相互指責(zé)現(xiàn)象時有發(fā)生;

c、生產(chǎn)部門在生產(chǎn)中以求產(chǎn)量的提高為主導(dǎo)思想，而對于品質(zhì)的管控意識較弱，單靠品管部一個稽查員的孤軍奮戰(zhàn)，無法達(dá)成我們的品質(zhì)管控目的;

小結(jié)：

通過對橫向管控的宣傳和上下工序自檢互檢活動的開展，并隨著時間的推移，為公司全員對橫向管控的感性認(rèn)識到理性認(rèn)識的平穩(wěn)過渡做了一個很好的鋪墊作用。

③稽查氛圍的持續(xù)打造及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的建立；

1、變革前的工作習(xí)慣和問題

a、變革前期企業(yè)人員接觸變革理念較少，對一些變革動作的理解和支持度還有待加強(qiáng)；
b、橫向制約人具體制約哪些內(nèi)容不清楚；

c、橫向控制無標(biāo)準(zhǔn)，無相關(guān)規(guī)章制度；

d、工廠5S執(zhí)行無標(biāo)準(zhǔn)，員工和車間主管反映開單存在扯皮現(xiàn)象；

2、變革后的做法

二車間陳加良在4月7日-4月13日員工橫向開單中排名第一

(橫向開單未達(dá)標(biāo))每周進(jìn)行開單排名，對橫向開單未達(dá)標(biāo)者頒發(fā)黃旗“我要加油！”

(得獎?wù)?每周進(jìn)行開單排名，在干部和員工中分別評出橫向制約之星，并在每周變革例會上進(jìn)行獎勵

小結(jié)：
隨著橫向問責(zé)的有序推行，大家感覺到開單不是找麻煩，目的也不是處罰誰，而是幫助對方，替對方找出失控點，督促改進(jìn)，不僅能使工廠品質(zhì)做到全員管理，而對于工廠整體效益的提升起到至關(guān)重要的作用。隨著這種觀念的改變，開單由不想開單轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃娱_單；

⑤橫向問責(zé)在推行過程中存在的問題

1、變革前的工作習(xí)慣和問題

a、橫向控制推行后，任務(wù)也在執(zhí)行，動作也在做，但是部分人員在開單細(xì)節(jié)上還是未按相關(guān)規(guī)定去嚴(yán)格執(zhí)行，同時開單熱情時好時壞，沒有一個強(qiáng)有力的約束機(jī)制來進(jìn)一步推動開單動作的長久化，價值化；

b、部分人員對于橫向控制的相關(guān)要求和具體內(nèi)容還不是很清楚；

2、變革后的做法

小結(jié)：

通過一系列的動作和修正措施，整個工廠的稽查氛圍基本形成，稽查部從對標(biāo)準(zhǔn)的點對點檢查上開始轉(zhuǎn)移到檢查各橫向制約人是否在做制約動作，效果如何的評判上來，以“督察”的角色來推動整個工廠全員稽查活動的熱烈進(jìn)行；

⑥橫向問責(zé)總結(jié)

1、變革前的工作習(xí)慣和問題

橫向問責(zé)每天都在工廠進(jìn)行推進(jìn)，但是每天達(dá)到了什么樣的效果，每周各部門開單情況是什么？具體遇到了哪些急需解決的問題？那些部門做的好？那些部門做得差？不清楚？

2、變革后的做法

小結(jié)：

通過每天的小結(jié)、每周的總結(jié)及PK是企業(yè)的橫向控制法進(jìn)入良性循環(huán)的開始，橫向控制系統(tǒng)已經(jīng)確立，整個工廠已經(jīng)融入到全員做管理的氛圍當(dāng)中；

五、數(shù)據(jù)變化

一、橫向開單數(shù)據(jù)變化

二、生產(chǎn)方面數(shù)據(jù)變化

1、一車間生產(chǎn)周期（非標(biāo)門）由調(diào)研前的9天，縮短至4.5天；二車間生產(chǎn)周期（轉(zhuǎn)印門）由調(diào)研前的8天縮短至6天；

2、計劃達(dá)成率，變革前無數(shù)據(jù)統(tǒng)計，管理變革后數(shù)據(jù)為100%；人均日產(chǎn)值管理變革后提升了47%；

3、制程檢驗合格率，變革前無數(shù)據(jù)統(tǒng)計，管理變革后數(shù)據(jù)為98.7%；配件倉賬物卡相符率，變革前無數(shù)據(jù)統(tǒng)計，管理變革后數(shù)據(jù)為97.35%；成品倉賬物卡相符率，變革前無數(shù)據(jù)統(tǒng)計，管理變革后數(shù)據(jù)為100%；

三、無形效應(yīng)

1、通過橫向問責(zé)彌補(bǔ)了靠稽查員專職稽查的不足，成為了使全體人員養(yǎng)成自我稽查習(xí)慣的重要動作；

2、讓各部門內(nèi)部的問題無處可藏，各個部門開始較真，樹立了企業(yè)流程制度的權(quán)威，使企業(yè)整體執(zhí)行力得到了大幅度的提升。從而真正讓責(zé)任落到了實處，以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事的效果。

四、變革感悟

在我們公司還未推行橫向問責(zé)之前，公司“有人做事，無人管事的現(xiàn)象”很嚴(yán)重。經(jīng)過推行橫向問責(zé)以來，公司的面貌和風(fēng)氣得到了很大的改善，廣大職員工都能積極的投入到這種氣氛中，特別在5S標(biāo)準(zhǔn)運行中，成效特別顯著，現(xiàn)在公司面貌有了很大的變化，生產(chǎn)現(xiàn)場不再有堆亂放的物料，車間物品擺放整齊有序，有條不紊，車間地面過道暢通清潔.當(dāng)走進(jìn)這樣舒適的環(huán)境工作，給我的感觸是滿大的。現(xiàn)在我將我在最近幾個月工作中學(xué)到的東西給大家分享一下。

一、標(biāo)準(zhǔn)在前，重在宣導(dǎo)。

以前，我剛進(jìn)公司時，安排我的工作是檢查各車間5S，當(dāng)時我真的是不知道怎樣去檢查，一片茫然，因為沒有標(biāo)準(zhǔn)?！皹?biāo)準(zhǔn)？是什么？拿什么去檢查？”腦袋里無數(shù)次閃出這句話，因為我認(rèn)為每個人對5S的理解不一樣，所以判定的結(jié)果也就會不一樣，當(dāng)我拿著這個問題去找朗歐老師找方法時，他們給了我肯定的答復(fù)“建立標(biāo)準(zhǔn)”。老師切合各車間的實際情況給各車間建立不同的5S標(biāo)準(zhǔn)，并讓各區(qū)域負(fù)責(zé)人進(jìn)行會簽。

當(dāng)然光是建立標(biāo)準(zhǔn)是不行的，還需要各車間主任每日早會對各員工去宣導(dǎo)執(zhí)行5S問責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行5S的意義，這才是重點。剛開始很多員工會認(rèn)為，我們?nèi)z查是找他們的麻煩，會有很大的抵觸情緒，但經(jīng)過長期的宣導(dǎo)和檢查，大家在舒適整齊的工作環(huán)境中也慢慢的認(rèn)可了5S推行的意義所在。

二、相互制約，責(zé)任明確。

我們將各車間各工序區(qū)域明確劃分，對各區(qū)域5S做不好的個人進(jìn)行樂捐制，以提高每個員工的責(zé)任意識為主，而不是為了檢查而應(yīng)付了事。讓各區(qū)域負(fù)責(zé)人相互制約，例如：一車間鈑金組人員到二車間鈑金工序使用機(jī)臺，使用完畢后，未將工具擺回指定地點，這種情況二車間機(jī)臺負(fù)責(zé)人是有權(quán)讓一車間使用機(jī)臺員工清理廢料并開樂捐單。

增強(qiáng)員工責(zé)任意識，讓他們做一個有擔(dān)當(dāng)高素質(zhì)的蘭盾人。剛開始檢查時，我每天檢查出來的5S問題很少嗎，經(jīng)過老師的提點讓我每天下班去檢查車間的5S情況，發(fā)現(xiàn)各區(qū)域的問題都很多，有地面沒清掃的、機(jī)臺廢料沒清理的、工具未歸位的情況發(fā)生，因為在很多員工的意識中，他們下班，我們檢查人員也下班，是不會再去檢查他們的區(qū)域情況。

為了讓他們真正的把5S意識貫徹在心中，把清理、清掃、整理、整頓養(yǎng)成習(xí)慣，我接受了老師的建議在每天下班后不定時的去檢查他們的5S情況，經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的檢查，下班后5S的情況有了很大的改觀。

綜上所述，5S的推行，離不開我們朗歐老師和各管理人員的宣導(dǎo)和檢查，還有我們廣大員工的配合和參與，最后以本人最深刻的一句話總結(jié)“堅定信念，持之以恒，改變不足，養(yǎng)成習(xí)慣，提高素養(yǎng)”。

稽查部：胡小麗
                      2016年4月19日

云南蘭盾門業(yè)變革掠影

倉庫整改見成效

倉庫整改見成效

倉庫整改見成效

倉庫整改見成效

車間5S改善后（見下圖）

車間5S改善后 (1)

車間5S改善后 (2)

車間5S改善后 (3)

車間5S改善后 (4)

朗歐駐云南蘭盾項目王概凡老師主持車間早會

朗歐張總給管理人員培訓(xùn)

朗歐張應(yīng)春老師作全員培訓(xùn)現(xiàn)場