績效考核企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。本文為朗歐企管多年駐廠管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗的總結(jié)，希望對中小企業(yè)推行制造業(yè)管理升級有所幫助。

為什么要推行績效考核？

績效考核活動的開展主要針對目前中小企業(yè)存在以下的核心管理問題：

核心問題一：

絕大部分中小企業(yè)，經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，但圍繞目標(biāo)來執(zhí)行分解動作卻做得遠遠不夠。這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展；

核心問題二：

絕大部分中小企業(yè)經(jīng)過幾年，十幾年，二十幾年的發(fā)展管理人員失去了原來創(chuàng)業(yè)時期的激情，積極性不高，對公司的目標(biāo)是否達成不關(guān)心，對公司的恭敬心缺乏，很多管理人員存在“混水摸魚”的心態(tài)；

核心問題三：

隨著社會的進步，全民文化素質(zhì)的提高，現(xiàn)在的一線員工已經(jīng)不再適應(yīng)改革開放之初的粗放式的管理模式了，不僅有物質(zhì)上的需求，更有精神層面的需要，所以就需要我們企業(yè)能夠?qū)⑷蝿?wù)細化，目標(biāo)分解到個人，通過自身工作的業(yè)績、達成目標(biāo)的成就感來調(diào)動員工的積極性，從而提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)。

核心問題四：

管理變革進行了三四個月了，前期很多基礎(chǔ)的流程、表單、數(shù)據(jù)流已經(jīng)基本建立，而且取得了很好的業(yè)績變化，但如果不推行績效考核，將個人的利益與與工作業(yè)績捆綁在一起，管理變革的效果就無法在老師離開以后得到很好的延續(xù)和固化。

第一步：薪資結(jié)構(gòu)的排查與梳理

針對問題點：

我們很多項目企業(yè)原來的工資模式主要為兩種：

A：計件工資；

B：計時工資

無論是計件工資還是計時工資都是一個整體的薪資模式：計件工資就是算勞動所得計件工資，計時工資就是固定月薪（如物控員一個月4000元，無論業(yè)績好壞都拿這么多工資），沒有設(shè)定績效考核工資項目，整體薪酬計算過于籠統(tǒng)，不利于做績效考核。

采取動作：

1.調(diào)整工資結(jié)構(gòu)：將原來籠統(tǒng)的工資分解成各個模塊并加入績效工資。

2.制定薪資管理制度，將相對應(yīng)的工資來源項目如何核算進行規(guī)范，明確核算、扣款標(biāo)準(zhǔn)和各項條款。

第二步：確定績效工資的來源

針對問題：很多企業(yè)在推行績效考核時，僅僅拿個人現(xiàn)有工資進行考核，從而形成變相降工資，容易造成員工的極為不滿。

采取動作：通過第一步將工資結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，讓員工從現(xiàn)有工資拿出一部分來做績效考核工資，然后公司再拿一部分來做為績效考核工資，讓員工便于接受，同時也愿意接受績效考核，這是讓雇員接受績效考核的基礎(chǔ)條件。例如物控員崗位4000元月薪，通過第一步的分解后，他其它的應(yīng)得工資加在一起為3500元， 則有500元拿來作為績效考核工資，公司再拿500元，則他的績效工資為1000元。各個企業(yè)根據(jù)實際情況所拿的比例自定，但一定要采取此方式。

第三步：各部門考核數(shù)據(jù)指標(biāo)的確定

針對問題：

1.很多企業(yè)老板想將所有的數(shù)據(jù)指標(biāo)都放到績效考核項目當(dāng)中，為為所有的指標(biāo)制定了，員工就能夠做好，事實上結(jié)果因為員工關(guān)注的點不夠集中，到最后所有的數(shù)據(jù)項目都沒有達標(biāo)，而其實每個人的工作內(nèi)容所涉及的關(guān)鍵指標(biāo)并不多；

2.可以量化的數(shù)據(jù)并不多，多憑感覺來做考核；
采取動作：

1.根據(jù)前期管理變革動作及攻關(guān)數(shù)據(jù)，每個部門每個人確定三到四個關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，最多不超過五個；

2.所有的考核指標(biāo)都要可量化。如下圖：

第四步：數(shù)據(jù)來源的規(guī)范

針對問題：

1.很多企業(yè)里統(tǒng)計數(shù)據(jù)是由本部門或自己統(tǒng)計，要么就是上級給下級打分或統(tǒng)計數(shù)據(jù)，由于這樣統(tǒng)計會有很大的主觀性，所以由此造成被考核對象不滿；

2.被考核對象對于考核數(shù)據(jù)的來源不清楚，經(jīng)常到發(fā)工資的時候認為考核數(shù)據(jù)有問題，不真實，到最后老板也不好進行考核；

采取動作：

1.所有的績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計來源都要依據(jù)三權(quán)分立原則，通過橫向部門來統(tǒng)計來確保數(shù)據(jù)真實性，并明確統(tǒng)計方式，并制定數(shù)據(jù)來源圖，參考附圖：

第五步：考核值的確定

針對問題：

考核指標(biāo)確定以后，考核值的設(shè)定顯得猶為重要，亦是整體績效考核的核心部分。數(shù)據(jù)指標(biāo)定高了，被考核人會認為拿不到，不但調(diào)動不了積極性，反而會起負作用。數(shù)據(jù)指標(biāo)定低了，等于間接加工資，沒有壓力，也提升不了什么業(yè)績，績效考核的目標(biāo)就得不到實現(xiàn)。

采取動作：

1.確定能夠拿到績效獎的比例：一般在推行績效考核時至少要求相同崗位40%－60%的人能夠拿到績效獎金，具體比例各企業(yè)依據(jù)實際情況定。

例如：PMC部總共10個物控員崗位，那么在進行績效考核數(shù)據(jù)指標(biāo)值的確定的時候，至少數(shù)據(jù)定出后要能夠讓其中4個物控員能夠拿到績效獎金；

2.要按照上述原則拿最近兩個月以及去年同期該崗位相對應(yīng)的數(shù)據(jù)情況來進行演算，相當(dāng)于是正式推行績效考核前的模擬。看能夠得到多少績效工資，根據(jù)實際情況來設(shè)定目標(biāo)值，要讓被考核人通過努力能夠拿到獎金；

第六步：推行績效考核

1.制定績效考核方案：

A：制定績效考核制度，此制度包括績效考核整 體的核算方式，運作章程等。（附件：績效考核管理制度、薪資管理制度）

B：制定各崗位績效考核考量表，可以是各個的績效考核表單，亦可以是各個考核方案。（附件：PMC經(jīng)理績效考核標(biāo)準(zhǔn)、加工拉績效考核方案）

2.推行培訓(xùn)：召集相關(guān)被考核人員組織進行績效考核的推行培訓(xùn)，可以與績效考核管理制度的研討推行一起，在培訓(xùn)過程中要明確績效考核的目的，最好是能夠拿一個做得好的部門或個人出來作舉例說明；

3.績效考核的演算：方案制度及考量表出來之前一定要根據(jù)歷史業(yè)績數(shù)據(jù)進行演算，讓被考核人能夠認同績效考核指標(biāo)及具體目標(biāo)的設(shè)定；

4.確定考核值：通過上述動作制定出具體的個人或崗位考量表后就要召集被考核人進行研討、承諾、確認；

5.正式推行，頻繁總結(jié)。

推行過程中常見問題及對策

問題一：每個企業(yè)每個月的訂單情況，業(yè)務(wù)量，工作量不一樣，如果設(shè)定一個值后肯定會因為一客觀因素而達不到，造成沒有積極性。

對策：

A：考核數(shù)據(jù)可以與年度目標(biāo)掛鉤；

B：在數(shù)據(jù)指標(biāo)項確定下來以后，可以具體按每個月的實際情況修定，調(diào)整考核目標(biāo)，如生產(chǎn)經(jīng)理的考核指標(biāo)10月份的總產(chǎn)值考核目標(biāo)為1000萬，但在9月底通過銷售預(yù)測及往年業(yè)務(wù)情況10月份業(yè)務(wù)量在800萬左右，則可以在9月底時調(diào)整考核目標(biāo)，可以調(diào)整到800萬，反之亦可以調(diào)高。

問題二：考核人員不認同績效考核。

對策 ：

A：前期推行績效考核不要全體推行，要抽取一個部門或一個樣板個人來進行推行，通過推行并且能讓這個部門和個人能夠在做好工作的前提下拿到比之前更高的工資，來樹一個樣板；

B：在考核前期需每天通報數(shù)據(jù)，每周召開總結(jié)會進行總結(jié)，實時關(guān)注各個被考核人的數(shù)據(jù)達成情況，考核獎金實得情況，最好能做到每天或每周通報。

問題三：考核數(shù)據(jù)真實性的問題

對策：

A：讓橫向部門統(tǒng)計的數(shù)據(jù)與整體經(jīng)營數(shù)據(jù)和整體業(yè)績數(shù)據(jù)做對比，如生產(chǎn)主管本月的人均產(chǎn)值，是否與公司一個月的財務(wù)數(shù)據(jù)核對得上；

B：財務(wù)部每月要將公司整體數(shù)據(jù)與各個部門的考核數(shù)據(jù)情況做核對，對比；

C：稽核部每周要檢查數(shù)據(jù)的真實性情況；

D：遇到數(shù)據(jù)做假的部門或個人，嚴厲懲處。

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